PM的心態決定職涯格局

每每到了月底，便會參與每個PM為了fable與客戶準備的月會，讓客戶與我對於整個月的進度以及下個月預計的目標，有全盤的了解，這是fable今年開始的新嘗試。

這週有兩個平台的開發，都開發告一段落，兩個PM準備的過程，都十分有趣，有相同的地方，也有十分不同的地方，從這過程，連我自己都上了一課，但問我對於這些告一階段的工作有什麼看法，我的想法只有一個：What’s Next？

兩個平台開發案，規模都不小，客戶也是規模不小的企業。負責的PM特質都十分認真，對於每一個環節，也都很放在心上，也許在經驗上有點差異，但這些差異基本上不會太影響整個月會的過程，所以基本上兩場月會開下來，客戶對於即將告一階段的報告，都還算滿意。不同的地方就有趣了，可能因為案件規模還是有點差異，一個是約六人的開發團隊，一個則是近十人的開發團隊，所以PM的緊張程度，是很明顯可以感受到的，再加上對於客戶端組織的掌握度不同，整個專案的進行就有極大的差異，雖然兩個案子的PM都是戰戰兢兢，但一場會議開下來不到半小時結束，另一場則是超過一小時，就可以知道順暢程度還是有些差異的。

對於第一線的緊張感，我多少還是知道的，就算案子規模再小，每個客戶對於自己的專案，總是在意的，故不論經營這些開發流程也好，團隊關係也好，不同的專業磨合也好，都十分不容易，甚至加班也會變成家常便飯。但，如果真的問起我對於這些年輕的PM，怎麼繼續往下精進，我的答案其實有些殘忍，我的答案是”What’s Next？”。這也同時呼應到最常被大家問到的一個問題，fable的PM是project還是product。

做完一個project交付給客戶，如果客戶真的把它當個產品，那我們的合作，就絕對不是一次性的合作，持續營運跟持續調整開發，fable從來就不希望做完後，只是單純看著這個產品只做維護。所以，當專案告一段落，我常常問PM的第一個問題，就是”那我們的下一步是什麼？”如果我們幫客戶開發完成了，也上線了，那我們是要去關心他們怎麼運營這個產品，或是怎麼賣他們的服務，甚至我們如果有門路，是不是也能幫他們牽線？如果我們跟客戶開發順利，為了這個客戶以後每次做案子都能夠跟這次一樣順利，我們是不是能夠建立合作規範，讓我們在往後的開發過程，有一些基本守則可以遵守，別忘了，光談合規，也生出這世界上一大堆的顧問服務，都只是為了”合規”二字。

我知道為了上線，大家已經耗盡力氣，但為了讓你生出的產品可以真正走向市場，我們該問的，永遠都是”What’s Next？”最近問了商業思維的Evonne Tsai一個問題，”PM到底是不是該負責營收?”

我得到一個非常經典的回答，很有感觸，也同時分享給大家，她的回答是”PM談營收的目的，是為了主導權”。

 

的確，我看過十分多的企業，大多企業是以業務主導，而部分企業是以技術主導，但實在很少聽到以PM主導的公司，原因很簡單，一方面PM總是少數人，另一方面，業務把持營收、技術把持專業，PM的專業卻很少人能說得很清楚，甚至很多PM的光芒也總是作嫁給了老闆，畢竟管理的工作就是從老闆承襲下來的，也因此PM難以得到話語權，就是這個原因。當PM能說出自己對於公司營收或cost down的影響力，這個答案就會有所不同。

還記得在中央資管系曾聽到的一段話，”做一個資管人，沒法比資工更專注寫程式，也沒法比企管更專注管理的領域，但我們就應該跟資工比管理技巧，跟企管談技術領域”，事實上，如果作為PM的你希望在公司或是讓客戶給你一席之地，數位時代就是你最好的機會，因為這個時代，我們需要什麼都懂的人出來溝通，但既然要談產品、談技術開發，那你絕對不能忽略產業趨勢、商業價值，甚至是你到底影響了公司多少產值，能不能幫公司創造第二營收曲線，或是幫公司創造規避風險的辦法，如果真有計劃，你能做的甚至是拯救一間公司，面對這大量數位轉型的新時代。

順便推一下fable最近的數位轉型暨管理論壇，我們誠摯的邀請每一個參與管理的人一同前來研究實務，能夠與大家一起成長，是我們的使命。

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